先看几组数据：

武汉商业空置率已达 13%，在一二线城市中位居前列；

武汉恒隆广场今年上半年租金收入下滑 36%，销售额下跌 31%；

武汉天地在疫情后也一度陷入低谷，客流与销售双双承压。

这就是今天武汉商业的现实：有人在挣扎，有人在翻盘。

它不仅是武汉的故事，更是中国商业地产在消费力下滑、竞争过剩双重夹击下的缩影。

问题来了：

——在低谷中，中国的购物中心如何爬坡？

我在武汉的实地考察和多场线上线下讨论中，听到过许多惊心动魄的案例。

总结下来，商业地产的爬坡，绕不开三个关键问题：定位危机、调改之道、组织爬坡。

一、定位危机：选择错了，还是输在僵化？

几年前，龙湖进入武汉武昌拿地时，认为主要对手是万达和华夏。

华夏定位高端，万达主攻中档，龙湖于是自信地选择了轻奢定位。

然而，万达将地块转手卖给了SKP，直接把高端市场搅乱。

华夏的高端项目迟迟没有招齐，最终又整体转让给华润。

华润接手后果断下调定位——用原本为重奢打造的空间来经营轻奢。

龙湖因最晚入市，只能一路下探，从轻奢以下继续下沉，不得不与中低端项目陷入价值战。

开业时间一再延迟，商户信心和市场关注度都被严重消耗。

这就是典型的定位危机。

很多时候，项目不是死在“定位选错”，而是死在“定位僵化”。

商业定位绝不是一次性选择，而是一个动态博弈。

另一个故事也值得注意。

作为武汉商业天花板的武汉天地街区，疫情之后一度陷入困境。

团队果断调整，把定位转向“青年潮流场”，引入 Lululemon 等头部户外品牌，增加夜经济，把电影院改成夜店，把餐厅升级为时尚餐饮。

调改之后，与疫情前的2019年相比，人流量翻番，销售额增长近一半。

武汉商业的竞争，就像打牌。

你觉得自己拿的是顺子，但下一秒市场换了玩法，你的牌就全乱了。

总结：

——在商业地产里，“定位失误”不是死刑，但“定位僵化”才是。

二、调改之道：钱该砸在“场景”还是“品牌”？

调改，是商场逃不开的宿命。

但当预算有限时，钱到底该花在哪？

青山印象城给出了一个答案。

2017 年开业后，三年人流和销售持续下滑。

后来他们砸下 2000 万元，改造外广场，建设大型儿童游乐场，并免费对社区开放。

效果立竿见影：日均人流从 2 万提升到 3.5 万。

随后又引入图书馆和三甲医院，客流进一步拉升至 5 万。

逻辑很简单：先把人气做出来，再谈品牌和消费。

武汉天地购物中心选择了另一条路。

面对冷区，他们先请来一个国潮意见领袖品牌，以低租金入驻，再带动其他商户，形成国潮聚集区。

原本冷清的角落，逐渐成为年轻人打卡的热门点。

场景和品牌，其实是一枚硬币的两面：

场景改造，是为了吸引人气；

品牌组合，是为了沉淀业绩。

没有场景，顾客不会来；

没有品牌，顾客不会买。

万达那份覆盖 1.5 万份的消费者调查也印证了这一点——超过 55% 的顾客不逛商场，不是因为没时间，而是因为品牌组合太弱。

总结：

——场景决定人气，品牌决定客单，两者缺一不可。

三、组织爬坡：靠个人坚持，还是组织协同？

调改的背后，拼的往往不是钱，而是人和组织。

在武汉天地，团队通过多轮沟通，争取到总部支持，成功推动冷区改造，事实证明方向正确。

更重要的是，他们敢于放弃高化定位，转向国潮与青年潮流，把冷区盘活为年轻人打卡地。

总经理常说：“核心还是要让商家能赚到钱。” 

这是运营逻辑，更是资管逻辑。

万芊荟的经验展示了体系化打法：

将招商与运营合并，打破壁垒，提高效率；

团队成员在跨界环境中成长为“复合型操盘手”；

通过“标准模型+非标打法”并行，保持弹性。

如果说团队坚持像一根火柴，能瞬间点燃黑暗；

那么组织体系就是一盏长明灯，能持续照亮前路。

从个人到组织，这些案例都指向一个更深的关键词：资管思维。

现金流优先：租户先活下来，租金才能稳住；

动态调整：定位不是一锤定音，而是随市场再平衡；

投资回报：每一笔投入都要算 ROI。

——商业地产的爬坡，拼到最后比的是谁能把资管思维落地为团队的日常动作。

思考一：危机不是坏事

回望武汉的案例，危机并不可怕，真正可怕的是缺乏调整能力。

龙湖与华润的定位之争，说明市场分层正在被打碎；

青山印象城的广场改造，证明消费者的注意力和时间才是新的货币；

武汉天地与万芊荟的经验，揭示组织能力才是护城河。

武汉商业案例给出的答案是：

定位要清晰而灵活——敢于承认变化，敢于再选择；

调改要兼顾场景与品牌——先拉人气，再沉业绩；

团队要协同而敏捷——从个人坚持走向组织韧性。

而更深一层看，这三点其实都指向同一个关键词：资管思维。

武汉的操盘手们用行动告诉我们：

商业的第一条铁律，是现金流优先；

商业的生命力，来自动态调整；

商业的长久竞争力，在于 ROI 与组织沉淀。

所以，当我们谈武汉的“爬坡三问”，最后落脚点其实是：

——商业项目的操盘手，不只是运营一个商场，而是在经营一份资产。

思考二：低谷只是起点

如果说过去十年，中国商业地产是“做大体量、拼装修”的时代，那么未来三年，更像一场淘汰赛。

武汉只是一个缩影。

今天的中国，购物中心普遍面临消费下行、竞争过剩、租金承压。

与其抱怨，不如直面：危机就是迭代的契机。

就像美国曼哈顿写字楼正经历“腰斩价”的震荡，武汉商业也在经历自己的“爬坡时刻”。

真正的问题是：

你熟悉的商场，现在卡在哪一关？

是定位？场景？还是团队？

——更进一步：它是否真正具备了“资管思维”？

后记｜批评声与碰杯声

写完这篇文章，我再把它交给 ChatGPT5，让它像一个冷静的投资人一样审视。果然，它毫不留情地刷屏质疑：

（弹幕：1 调改能否持续，还是短期兴奋剂？2 租户赚钱关键，但投资人愿不愿意等？3 组织韧性听起来好，却常死在激励机制上……）

那一刻，我正坐在武汉躲猫酒吧的角落，调酒师在摇壶，四周是年轻人高声交谈。

我盯着屏幕，轻轻叹了一口气，把手机倒扣在桌上。

原文发布于 2025 年 8 月 24 日